Em terra de técnicos, quem tem inteligência emocional é rei!

Desde que a mística do QI (Quociente de Inteligência) foi revelada, podemos dizer que considerar o intelecto como único fator para o sucesso está para o entendimento sobre a inteligência (ou as inteligências) como a ideia de que a terra é plana, para os estudos espaciais, por exemplo.

Aqueles que seguem crendo e defendendo a importância da medida da inteligência com base em critérios que levam em consideração somente a excelência intelectual, negligenciam ou ignoram todas as evidências, inclusive da Neurociência, sobre a importância do desenvolvimento da inteligência emocional. Isto porque, dentre outros argumentos,

A neurociência demonstra de forma cristalina por que a inteligência emocional tem tanta importância.
Os antigos centros cerebrais da emoção abrigam também as habilidades necessárias para conduzirmos nossa própria vida da maneira mais efetiva, e para desenvolvermos nosso sentido de convivência social. Portanto, essas habilidades estão enraizadas em nossa herança evolutiva voltada para a sobrevivência e a adaptação. (Goleman, 2011)

E quanto à Gestão de Pessoas nas escolas? Num tempo em que desenvolver habilidades socioemocionais já é parte do currículo escolar, como os sistemas de ensino têm se voltado ao desenvolvimento destas habilidades ou competências em seus gestores? E estes gestores, individualmente considerados, em que medida o confronto com as limitações da excelência técnica os tem direcionado a revisar as pautas de seus projetos pessoais de formação?

Sempre que tenho a oportunidade de desenvolver esse tema junto a esses profissionais, gosto de provocá-los a buscar na memória um gestor que considerem um exemplo positivo muito importante. Em seguida, os levo a refletir sobre as habilidades de empatia, liderança, otimismo, capacidade de negociação e tantas outras ligadas ao relacionamento humano, observadas no comportamento desta pessoa. As lembranças que surgem trazem sempre a figura de alguém que tinha as habilidades relacionadas à inteligência emocional muito desenvolvidas, independentemente do seu nível de competências técnicas. E eu não estou dizendo que estas possam ser dispensadas, ao contrário, não consigo imaginar um bom gestor, especialmente escolar, que não invista pesado em conhecimento técnico!

Nessa tendência, vejo experiências de profissionais - alguns bem jovens, inclusive - que são verdadeiros modelos, tanto na forma como conduzem os desafios do cotidiano, quanto na maneira inovadora como ajudam as pessoas a desenvolverem sua inteligência emocional, e isto sem perder de vista o Projeto Político Pedagógico e a diversidade de pessoas, papeis, interesses, etc presentes na escola. Desafio gigantesco!

Essas experiências são possíveis, porque habilidades emocionais podem ser aprendidas, com maior ou menor grau de dificuldade de acordo com características individuais, mas, sim, podem ser aprendidas e isso é muito bom!

É preciso falar mais sobre habilidades emocionais na gestão escolar, estudar mais, pesquisar, trocar experiências e investir nisso.

Nesse sentido, quero compartilhar esses breves apontamentos de Daniel Goleman, em seu livro “Trabalhando com a inteligencia emocional” (Objetiva, 2011) onde ele discorre sobre alguns equívocos comumente associados ao conceito de Inteligência Emocional:

Em primeiro lugar, inteligência emocional não significa simplesmente ser simpático. Aliás, momentos estratégicos podem exigir confrontar alguém com uma verdade desconfortável, mas significativa, que esta pessoa esteja evitando.

Em segundo lugar, inteligência emocional não quer dizer liberar sentimentos, "botar tudo para fora". Diferentemente, significa administrar sentimentos de forma a expressá-los apropriada e efetivamente, permitindo às pessoas trabalharem juntas, com tranquilidade, visando suas metas comuns. E mais: as mulheres não são mais espertas do que os homens, nem os homens são superiores às mulheres, no que diz respeito à inteligência emocional. Cada um de nós possui um perfil próprio, com pontos fortes e fracos. Alguns podem possuir mais empatia e carecer de aptidões para lidar com suas angústias. Outros podem ter percepção apurada para a mais sutil mudança em seu estado de espírito, mas ser socialmente ineptos.

Por último, nosso nível de inteligência emocional não está fixado geneticamente nem se desenvolve apenas no começo da infância. Ao contrário do QI, que pouco se modifica depois dos nossos anos de adolescência, tudo indica que a inteligência emocional pode ser, em grande parte, aprendida e continuar a se desenvolver no transcorrer da vida, com as experiências que acumulamos. Nossa competência em relação à inteligência emocional cresce continuamente. Na realidade, estudos que acompanharam alterações no nível de inteligência emocional em diversas pessoas, ao longo dos anos, mostram que estamos sempre nos aprimorando, na medida em que aprofundamos nossa capacidade de lidar com nossas emoções e impulsos, de motivar a nós mesmos, e apuramos nossa empatia e nosso traquejo social. Existe uma palavra um tanto fora de moda para esse crescimento da nossa inteligência emocional: maturidade.

  

Gosto da ideia de repensar conceitos, e este excerto, de forma tão breve, o faz muito bem, especialmente por provocar a revisão de padrões baseados em senso comum, que muitas vezes se cristalizam e acabam, por fim, inviabilizando as mudanças que tanto precisamos.

Liderando como os grandes maestros

Vídeo: Liderando como os grandes maestros

Vídeo sensacional!

Itay Talgam fala sobre os tipos de liderança que os maestros exercem junto às suas orquestras e não há como deixar de fazer uma analogia com o papel dos gestores de pessoas nas organizações, especialmente as escolares. 

Num concerto, as histórias se fundem. Há a história da orquestra, como instituição; do público, como comunidade e dos músicos. Há, ainda, outras histórias ocultas, das pessoas que construíram a sala de concertos, tão linda, das pessoas que fizeram aqueles instrumentos bonitos. E todas elas são ouvidas ao mesmo tempo. Essa é a real experiência do concerto ao vivo.

O funcionamento de uma organização é também uma fusão de histórias sob o comando de um “maestro” que, como nos mostra Talgam, carece mais de sabedoria, leveza e cumplicidade, que de controle rígido e impessoal, afinal, a música original ficará sempre e tão somente na cabeça do maestro, a audição do concerto, para ser inebriante, deve permitir que venham à tona as histórias individuais, e o maestro, cálido de sua função, é o responsável por harmonizar esse conjunto.

O vídeo não traz um rol de técnicas para gestores, mas, de uma forma leve e descontraída, provoca a reflexão sobre o exercício da autoridade na atuação de um líder. Muito bacana!!

A reinvenção do prazer

Há alguns dias, durante um programa interativo de rádio, cujo tema discutia a escolha profissional de jovens e adolescentes, os pais expuseram suas aflições e dúvidas sobre “como ajudar seus filhos na escolha de uma profissão que lhes propicie prazer”. Diante da repetida preocupação ali observada, alguém fez um comentário que me causou impacto (e põe impacto nisso!):

“Ora, vamos parar com essa história de querer ter prazer em tudo! Prazer está em sexo, beijo na boca e comer, o resto fazemos porque precisamos e pronto.”

Não me recordo o nome do autor da frase, apenas sei que era um profissional da área da psicologia e/ou da educação. De qualquer forma, quero me ater à sua citação sem aprofundar-me na comprovação ou não de seu conteúdo, e sim, provocar algumas reflexões acerca dessa tese da busca incessante de prazer em tudo que se faz, especialmente no trabalho.

Aliar prazer e trabalho é simplesmente o máximo! E agora? Só resta aceitar a idéia de que devemos simplesmente trabalhar e pronto? Minha rebeldia não me permite tamanha passividade.

Talvez a grande sacada seja a reinvenção do prazer, tornando-o [sim!] um componente sine qua non do cotidiano profissional. É claro que, aos 16 ou 17 anos, não se pode ser tão assertivo na escolha de uma carreira, seria ingenuidade demais acreditar nisso. Contudo, durante toda a “estrada” é possível reinventar o prazer pelo trabalho e romper com a “zona de conforto” que absorve a alma dos profissionais, os aliena e tolhe de qualquer evolução.

Sobre esse tema, muito oportuna é a contribuição de Alcides Ferri: “A zona de conforto conduz o profissional à acomodação e à falta de iniciativa, ou vice-versa. O indivíduo permanece onde tudo é familiar. Na zona de conforto não existe aprendizagem (..) A aprendizagem existe na zona de desconforto voluntário.”

A partir dessa miscelânea de idéias soltas, concluo com a seguinte provocação: Você já experimentou reinventar o prazer pelo seu trabalho? Acomodar-se na zona de conforto te traz prazer? Não vivemos somente de sexo, beijo na boca e comida, então... Mãos à obra!

Liderança: Um exercício necessário

“Ao chegar na escola, procure perceber quem é o diretor. Às vezes, o diretor é o inspetor de alunos, o secretário, a merendeira”

Essa fala, ouvi há muitos anos, no curso de pedagogia, da professora que era a nossa supervisora de estágios, e quero abrir essa discussão a partir desse ponto.

É fato que muitos profissionais, nas mais diversas esferas de atuação, ocupam posições hierárquicas que pressupõem a competência para a liderança, contudo esquivam-se de exercitá-la, delegando essa tarefa a terceiros, de forma velada ou não. A essa negligência à condição fundamental de um gestor de pessoas, que é a de ser um líder, chamo de terceirização da liderança.

As consequências dessa postura são, no mínimo, desastrosas. Não se consegue uma dinâmica de trabalho conjunto qualitativo, as iniciativas são pontuais e desarticuladas, as pessoas desmotivam-se com muita facilidade e, em grande parte das vezes, revoltam-se por terem de se submeter às imposições de terceiros.

Diante desse quadro, muitos se perguntam: “Não seria a liderança, um atributo inato? É possível uma pessoa tornar-se um líder?” Penso que sim, contudo só se constitui líder, aquele que se propõe ao pleno exercício da liderança.

Um líder é, sobretudo, um comunicador, um observador atento, um articulador, alguém que não se esquiva de suas responsabilidades, que tem a clareza de que seu papel é propositivo, não lamentando sobre os problemas o tempo todo, e sim, vislumbrando possibilidades. Seu plano de trabalho é claro e objetivo, e este inclui um processo contínuo de auto-desenvolvimento pessoal e profissional.

Nessa linha, muito se tem escrito e discutido sobre a necessidade dos gestores exercerem seu papel de líderes favorecendo o surgimento das lideranças individuais, valorizando e motivando as iniciativas das pessoas, inspirando a inovação e a autonomia, promovendo-as a autoras de suas próprias histórias profissionais.

É certo que a tarefa não é fácil, demanda, especialmente, o desafio de gerir pessoas com autoridade, portanto sem autoritarismo, ferramenta comprovadamente inútil nos dias de hoje. É, portando, um exercício necessário, urgente e, sobretudo, um compromisso a ser assumido e jamais negligenciado.